Friday, October 09, 2009
Thursday, April 23, 2009
Notas soltas: o Contrato Psicológico
Quem pela primeira vez utilizou o conceito de contrato psicológico foi Argyris (1969) para descrever as relações existentes no contexto fabril entre os empregados e a chefia directa.
Segundo este autor, o contrato psicológico consiste, nas trocas verificadas na relação de trabalho entre a organização e o indivíduo, trocas estas que não estavam discriminadas no contrato formal, nem eram discutidas expressamente.
Denise Rousseau (1990) define o conceito de contrato psicológico como um conjunto de crenças acerca das obrigações mútuas mantidas pelos intervenientes na relação de trabalho.
O contrato psicológico permite regular a prossecução dos objectivos organizacionais e individuais. Quando eficaz ele permite:
- ampliar o grau de segurança do indivíduo e da organização, em termos de expectativas recíprocas;
- aumentar a capacidade de realização do indivíduo e da organização;
- ampliar a autonomia de decisão do indivíduo;
- aumentar a rentabilidade dos recursos disponíveis na organização -aumentar a capacidade de trabalho, através do incremento da coesão das equipas de trabalho.
Ao longo da relação empregado-empregador, o contrato psicológico é constantemente redefinido, dado que está dependente das contribuições dadas pelas partes envolvidas.
A quebra percebida do contrato psicológico resulta numa sensação de discrepância entre o que é prometido e o que é cumprido. Esta discrepância percebida conduz a expectativas não realizadas, à perda de confiança e insatisfação no trabalho que afectam negativamente a contribuição dada pelos empregados.
Segundo este autor, o contrato psicológico consiste, nas trocas verificadas na relação de trabalho entre a organização e o indivíduo, trocas estas que não estavam discriminadas no contrato formal, nem eram discutidas expressamente.
Denise Rousseau (1990) define o conceito de contrato psicológico como um conjunto de crenças acerca das obrigações mútuas mantidas pelos intervenientes na relação de trabalho.
O contrato psicológico permite regular a prossecução dos objectivos organizacionais e individuais. Quando eficaz ele permite:
- ampliar o grau de segurança do indivíduo e da organização, em termos de expectativas recíprocas;
- aumentar a capacidade de realização do indivíduo e da organização;
- ampliar a autonomia de decisão do indivíduo;
- aumentar a rentabilidade dos recursos disponíveis na organização -aumentar a capacidade de trabalho, através do incremento da coesão das equipas de trabalho.
Ao longo da relação empregado-empregador, o contrato psicológico é constantemente redefinido, dado que está dependente das contribuições dadas pelas partes envolvidas.
A quebra percebida do contrato psicológico resulta numa sensação de discrepância entre o que é prometido e o que é cumprido. Esta discrepância percebida conduz a expectativas não realizadas, à perda de confiança e insatisfação no trabalho que afectam negativamente a contribuição dada pelos empregados.
Notas soltas: a Autoridade
Dentro de uma organização, existem duas modalidades de poder: A autoridade (poder formal) e o poder de Influência.
A autoridade existe quando existe por parte do subordinado o reconhecimento de que a chefia tem capacidade para
A autoridade existe quando existe por parte do subordinado o reconhecimento de que a chefia tem capacidade para
- exercer a coerção
- exercer a recompensa
- evidenciar competência
- evidenciar o posicionamento normativo e simbólico
A influência existe quando há reconhecimento de factores tais como personalidade, competência, oportunidade.
A aceitação da autoridade por parte de um subordinado é um processo complexo onde entram todas as variáveis descritas. O autoritarismo é uma forma pobre de autoridade que assenta apenas no exercício da coersão e do posicionamento normativo
É feio rasgar um "Contrato Psicológico"
Há alguns anos, na empresa onde então trabalhava, tive a sorte de colaborar com um Administrador Delegado possuidor de uma visão moderna de gestão e, determinado a virar do avesso um estilo de gestão que mantinha os abúlicos trabalhadores em tarefas repetitivas Então encetámos toda uma série de projectos que visavam o envolvimento dos colaboradores: formação comportamental, políticas agressivas de comunicação, iniciativas de projecto de empresa, estabelecimentos dos valores organizacionais, políticas de reconhecimento e recompensa originais, descentralização da decisão e empowerment, sistemas de sugestões, etc. etc.
Vivia-se o entusiasmo de descobrir um novo estilo de empresa. Falávamos da gestão pela cultura, onde não era necessário dar ordens. Dizíamos que na nova empresa não era dos braços dos trabalhadores que precisávamos, mas da cabeça deles. E também do seu coração e alma!
Num curso em França, falei com entusiasmo ao professor Roland Reitter (1) e contei-lhe todos os nossos projectos. Mas em vez de me felicitar por todas estas iniciativas, ele advertiu-me com ar grave: “Tenha cuidado, porque pode estar a preparar uma grande maldade às pessoas” Protestei firmemente: Como podemos nós estar a preparar uma grande maldade se lhes estamos a dar novas perspectivas? Se lhes estamos na realidade a melhorar as suas competências, a desenvolver a sua criatividade, a despertar-lhes o desejo e ambição de fazer coisas diferentes daquilo que fizeram toda a vida? Se lhes estamos a melhora a sua empregabilidade? …
Respondeu-me de forma cortês que, apesar da honestidade das intenções, devíamos atender ao facto de a empresa ter accionistas que poderiam não valorizar da mesma forma os interesses dos trabalhadores e que, de acordo com a sua experiência, tinha assistido várias vezes a projectos semelhantes terem acabado de forma dramática: Num dia os gestores proclamavam “a empresa também é vossa” e no dia seguinte: “os resultados foram negativos e vamos ter que fechar toda esta divisão; lamentamos mas vamos ter que despedir 600 pessoas!”
Achei que ele exagerava, mas fiquei de sobreaviso.
E tenho vindo a constatar que muitos Directores de Recursos Humanos, sobretudo os mais jovens, entusiasmam-se com as iniciativas que tomam com o objectivo de envolver os colaboradores, sem ter em conta esta realidade: o poder da organização continuará sempre do lado do accionista!
Não quero de maneira nenhuma fazer parte do clube dos mais idosos que cultivam o cinismo, mas progressivamente tenho vindo a dar razão ao Professor Reiter: as expectativas que criamos nos colaboradores, estão gravadas num contrato informal, não escrito mas assumido, aquilo a que chamamos o “contrato psicológico”.
Há pois que saber, com bom senso, estabelecer o equilíbrio entre, por um lado, a necessidade de dar autonomia, de realizar o empowerment, de dar poder de iniciativa aos colaboradores, sem o que a empresa fica estéril por excessiva centralização na cúpula hierárquica das decisões, e, increver clausulas no contrato psicológico que não temos condições a prazo de respeitar.
Ao ser desrespeitado um contrato psicológico, o colaborador sente-se enganado, desmotivado, e os danos podem ser duradouros porque o tornam desconfiado de todas e quaisquer tentativas de aliciamento futuro.
Desrespeitam-se contratos psicológicos quando despedimos pessoas, ou desvalorizamo-las, ou quando as pomos de novo no seu lugar porque sentimos que não respeitam a nossa autoridade.
Vivia-se o entusiasmo de descobrir um novo estilo de empresa. Falávamos da gestão pela cultura, onde não era necessário dar ordens. Dizíamos que na nova empresa não era dos braços dos trabalhadores que precisávamos, mas da cabeça deles. E também do seu coração e alma!
Num curso em França, falei com entusiasmo ao professor Roland Reitter (1) e contei-lhe todos os nossos projectos. Mas em vez de me felicitar por todas estas iniciativas, ele advertiu-me com ar grave: “Tenha cuidado, porque pode estar a preparar uma grande maldade às pessoas” Protestei firmemente: Como podemos nós estar a preparar uma grande maldade se lhes estamos a dar novas perspectivas? Se lhes estamos na realidade a melhorar as suas competências, a desenvolver a sua criatividade, a despertar-lhes o desejo e ambição de fazer coisas diferentes daquilo que fizeram toda a vida? Se lhes estamos a melhora a sua empregabilidade? …
Respondeu-me de forma cortês que, apesar da honestidade das intenções, devíamos atender ao facto de a empresa ter accionistas que poderiam não valorizar da mesma forma os interesses dos trabalhadores e que, de acordo com a sua experiência, tinha assistido várias vezes a projectos semelhantes terem acabado de forma dramática: Num dia os gestores proclamavam “a empresa também é vossa” e no dia seguinte: “os resultados foram negativos e vamos ter que fechar toda esta divisão; lamentamos mas vamos ter que despedir 600 pessoas!”
Achei que ele exagerava, mas fiquei de sobreaviso.
E tenho vindo a constatar que muitos Directores de Recursos Humanos, sobretudo os mais jovens, entusiasmam-se com as iniciativas que tomam com o objectivo de envolver os colaboradores, sem ter em conta esta realidade: o poder da organização continuará sempre do lado do accionista!
Não quero de maneira nenhuma fazer parte do clube dos mais idosos que cultivam o cinismo, mas progressivamente tenho vindo a dar razão ao Professor Reiter: as expectativas que criamos nos colaboradores, estão gravadas num contrato informal, não escrito mas assumido, aquilo a que chamamos o “contrato psicológico”.
Há pois que saber, com bom senso, estabelecer o equilíbrio entre, por um lado, a necessidade de dar autonomia, de realizar o empowerment, de dar poder de iniciativa aos colaboradores, sem o que a empresa fica estéril por excessiva centralização na cúpula hierárquica das decisões, e, increver clausulas no contrato psicológico que não temos condições a prazo de respeitar.
Ao ser desrespeitado um contrato psicológico, o colaborador sente-se enganado, desmotivado, e os danos podem ser duradouros porque o tornam desconfiado de todas e quaisquer tentativas de aliciamento futuro.
Desrespeitam-se contratos psicológicos quando despedimos pessoas, ou desvalorizamo-las, ou quando as pomos de novo no seu lugar porque sentimos que não respeitam a nossa autoridade.
(1) - Roland Reiter é doutorado por Harvard e professor no HEC. Autor de diversos livros sobre os temas Cultura, Identidade e Poder nas organizações
Monday, December 22, 2008
Código de Ética
Em todo o mundo se assiste a uma crescente desconfiança relativamente à contratação de serviços de consultoria. Para obviar a esta situação, a "Associação Sueca de consultores" implementou um sistema de certificação dos consultores, de forma a garantir às empresas a qualidade dos serviços prestados e o comportamento ético.
Por motivos geográficos óbvios, a comQconsulting não pode certificar-se. Mas pode subscrever os princípios éticos subjacentes a essa certificação. Aqui ficam:
Código de ética
ConfidencialidadeOs nossos Consultores tratarão toda a informação sobre os Clientes como confidencial. Nunca usarão em proveito próprio, informações que sejam colhidas ao longo dos Projectos em que se envolvam.
Expectativas irrealistas
Os nossos Consultores refrearão o excesso de expectativas dos Clientes relativamente aos seus serviços, e nunca farão promessas de resultados a alcançar com os seus serviços.
Validação dos Projectos com ClientesAntes de aceitar uma adjudicação de serviços, os nossos consultores assegurar-se-ão que há por parte dos Clientes uma compreensão clara dos objectivos, plano de trabalhos e plano de pagamentos
Por motivos geográficos óbvios, a comQconsulting não pode certificar-se. Mas pode subscrever os princípios éticos subjacentes a essa certificação. Aqui ficam:
Código de ética
ConfidencialidadeOs nossos Consultores tratarão toda a informação sobre os Clientes como confidencial. Nunca usarão em proveito próprio, informações que sejam colhidas ao longo dos Projectos em que se envolvam.
Expectativas irrealistas
Os nossos Consultores refrearão o excesso de expectativas dos Clientes relativamente aos seus serviços, e nunca farão promessas de resultados a alcançar com os seus serviços.
Validação dos Projectos com ClientesAntes de aceitar uma adjudicação de serviços, os nossos consultores assegurar-se-ão que há por parte dos Clientes uma compreensão clara dos objectivos, plano de trabalhos e plano de pagamentos
Monday, March 10, 2008
Joseph Juran faleceu!
Faleceu no dia 29 de Fevereiro, com 103 anos um dos grandes mestres da Gestão da Qualidade.
De origem romena, J.Juran emigrou para os Estados Unidos em 1912. Em 1937, deu o nome de princípio de Pareto à regra que diz que há 20% de causas que estão presentes em 80% das ocorrências de um problema: vital few, trivial many.
Em 1954 esteve no Japão, onde um compatriota seu – Deming - já se encontrava, tendo impressionado os gestores japoneses nas lições que deu, e tendo assim contribuído para a melhoria da gestão da qualidade no país que iniciava a sua reconstrução.
Em 1979, com 75 anos de idade fundou o Instituto Juran.
Manteve-se activo até morrer: com a colaboração da mulher, estava a escrever mais um livro. Juran deixou uma mensagem aos seus colaboradores: Tive uma vida maravilhosa
Juran escreveu um dia: My job of contributing to the welfare of my fellow men is the great unfinished business
Tive o privilégio de o ouvir em 3 seminários. Um deles no Estoril, organização da EOQ.
Que a sua lição não seja esquecida!
De origem romena, J.Juran emigrou para os Estados Unidos em 1912. Em 1937, deu o nome de princípio de Pareto à regra que diz que há 20% de causas que estão presentes em 80% das ocorrências de um problema: vital few, trivial many.
Em 1954 esteve no Japão, onde um compatriota seu – Deming - já se encontrava, tendo impressionado os gestores japoneses nas lições que deu, e tendo assim contribuído para a melhoria da gestão da qualidade no país que iniciava a sua reconstrução.
Em 1979, com 75 anos de idade fundou o Instituto Juran.
Manteve-se activo até morrer: com a colaboração da mulher, estava a escrever mais um livro. Juran deixou uma mensagem aos seus colaboradores: Tive uma vida maravilhosa
Juran escreveu um dia: My job of contributing to the welfare of my fellow men is the great unfinished business
Tive o privilégio de o ouvir em 3 seminários. Um deles no Estoril, organização da EOQ.
Que a sua lição não seja esquecida!
Monday, July 02, 2007
AS MÁS COMPANHIAS
Correndo o risco de escandalizar muita gente, sou de opinião que o equiparar no mesmo nível, os Sistemas de Gestão da Qualidade, Sistema de Gestão do Ambiente e Sistema de Gestão da Saúde e Segurança no Trabalho, provocou uma desvalorização do conceito Qualidade, que assim perdeu abrangência.
É evidente que sob o ponto de vista prático, a compatibilidade dos três sistemas representa uma vantagem enorme, mas trouxe o efeito perverso de induzir nalguns profissionais o conceito de que o Sistema de Gestão da Qualidade tratava apenas da Qualidade do Produto, pois para o Ambiente, Saúde e Segurança havia outros Sistemas.
Quando pensamos no conceito Qualidade aplicado a uma organização, devíamos sempre entender que ela deve ser sempre Total, isto é: as partes interessadas não são apenas os Clientes, mas também os Trabalhadores, os Accionistas e a Sociedade em geral. E sendo assim, as questões ambientais e as de saúde e segurança dos colaboradores deveriam automáticamente estar abrangidas.
Friday, June 15, 2007
DR. PHILIP CROSBY
Para Crosby a Qualidade foi sempre considerada como sendo Conformidade.
É uma visão redutora, porque se a especificação não traduzir fielmente os requisitos dos Clientes, (expectativas e necessidades explícitas e não explícitas) a realização será sempre defeituosa. De qualquer forma, a sua visão dos zero-defeitos (ZD) por muitos considerada como mera "buzzword" desprovida de conteúdo, renasceu mais tarde com a metodologia dos seis sigma.
Neste link pode aceder a vários textos do Dr Philip Crosby
É uma visão redutora, porque se a especificação não traduzir fielmente os requisitos dos Clientes, (expectativas e necessidades explícitas e não explícitas) a realização será sempre defeituosa. De qualquer forma, a sua visão dos zero-defeitos (ZD) por muitos considerada como mera "buzzword" desprovida de conteúdo, renasceu mais tarde com a metodologia dos seis sigma.
Neste link pode aceder a vários textos do Dr Philip Crosby
DEMING
Vale sempre a pena ouvir Edward Deming. Apesar de alguns conceitos estarem ultrapassados e outros plenamente assumidos, Deming permanece a "most remarkable person" (segundo as palavras de um seu biógrafo)
Wednesday, June 14, 2006
BALANCED SCORECARD: DEPOIS NÃO DIGA QUE NÃO AVISÁMOS
Dizem-me que o Balanced Scorecard está na moda.
Uma das razões para isso deve ser a sua aparente simplicidade.
Realmente o BSC é construído sobre uma lógica simples, facilmente apreensível, em que são estabelecidas relações de causa e efeito entre iniciativas que a empresa leva a cabo e os resultados estratégicos desejados.
Esta simplicidade é altamente atractiva: Dá a ideia que basta implantar o BSC e os resultados aparecem. Infelizmente esta simplicidade é aparente.
O BSC é efectivamente um excelente instrumento para transmitir internamente a estratégia e pilotar a sua implementação, mas pressupõe que a empresa domine várias competências e que os seus quadros e empregados tenham a atitude de alcançar objectivos previamente estabelecidos, que exista uma cultura que fomente o alcançar de resultados.
O BSC é um instrumento de síntese e como tal é atractivo pois introduz ordem num mundo caótico. Mas, a representação simples da realidade, não pode mascarar que a realidade continua complexa. E esta para ser modificada exige que as pequenas coisas continuem a ser feitas, com método. Todos os bons pianistas necessitam praticar diariamente as enfadonhas escalas.
Se a estratégia não está clara, não adianta ter um bom instrumento para a difundir.
Se a empresa não pratica diariamente a proximidade com os Clientes, nunca compreenderá as necessidades destes que não são explicitadas. Se o alvo não estiver visível como poderá o archeiro acertar nele?
Hoje em dia, o TQM não entusiasma ninguém. Mas as metodologias da melhoria contínua, da simplificação de processos e reengenharia são essenciais para que os objectivos e metas para os processos sejam alcançados.
Se a cultura organizacional é contrária à mudança e não promove a participação de todos é muito provável que um instrumento que visa indicar o sentido da mudança e a monitorize não seja suficiente para suprir lideranças ineficazes e sistemas de reconhecimento e recompensa desmotivadores.
É bom que isto seja compreendido caso contrário a moda pode rapidamente ser descartada.
Uma das razões para isso deve ser a sua aparente simplicidade.
Realmente o BSC é construído sobre uma lógica simples, facilmente apreensível, em que são estabelecidas relações de causa e efeito entre iniciativas que a empresa leva a cabo e os resultados estratégicos desejados.
Esta simplicidade é altamente atractiva: Dá a ideia que basta implantar o BSC e os resultados aparecem. Infelizmente esta simplicidade é aparente.
O BSC é efectivamente um excelente instrumento para transmitir internamente a estratégia e pilotar a sua implementação, mas pressupõe que a empresa domine várias competências e que os seus quadros e empregados tenham a atitude de alcançar objectivos previamente estabelecidos, que exista uma cultura que fomente o alcançar de resultados.
O BSC é um instrumento de síntese e como tal é atractivo pois introduz ordem num mundo caótico. Mas, a representação simples da realidade, não pode mascarar que a realidade continua complexa. E esta para ser modificada exige que as pequenas coisas continuem a ser feitas, com método. Todos os bons pianistas necessitam praticar diariamente as enfadonhas escalas.
Se a estratégia não está clara, não adianta ter um bom instrumento para a difundir.
Se a empresa não pratica diariamente a proximidade com os Clientes, nunca compreenderá as necessidades destes que não são explicitadas. Se o alvo não estiver visível como poderá o archeiro acertar nele?
Hoje em dia, o TQM não entusiasma ninguém. Mas as metodologias da melhoria contínua, da simplificação de processos e reengenharia são essenciais para que os objectivos e metas para os processos sejam alcançados.
Se a cultura organizacional é contrária à mudança e não promove a participação de todos é muito provável que um instrumento que visa indicar o sentido da mudança e a monitorize não seja suficiente para suprir lideranças ineficazes e sistemas de reconhecimento e recompensa desmotivadores.
É bom que isto seja compreendido caso contrário a moda pode rapidamente ser descartada.
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