Joseph Juran faleceu!

Faleceu no dia 29 de Fevereiro, com 103 anos um dos grandes mestres da Gestão da Qualidade.
De origem romena, J.Juran emigrou para os Estados Unidos em 1912. Em 1937, deu o nome de princípio de Pareto à regra que diz que há 20% de causas que estão presentes em 80% das ocorrências de um problema: vital few, trivial many.
Em 1954 esteve no Japão, onde um compatriota seu – Deming - já se encontrava, tendo impressionado os gestores japoneses nas lições que deu, e tendo assim contribuído para a melhoria da gestão da qualidade no país que iniciava a sua reconstrução.
Em 1979, com 75 anos de idade fundou o Instituto Juran.
Manteve-se activo até morrer: com a colaboração da mulher, estava a escrever mais um livro. Juran deixou uma mensagem aos seus colaboradores: Tive uma vida maravilhosa


Juran escreveu um dia: My job of contributing to the welfare of my fellow men is the great unfinished business

Tive o privilégio de o ouvir em 3 seminários. Um deles no Estoril, organização da EOQ.

Que a sua lição não seja esquecida!

AS MÁS COMPANHIAS

Correndo o risco de escandalizar muita gente, sou de opinião que o equiparar no mesmo nível, os Sistemas de Gestão da Qualidade, Sistema de Gestão do Ambiente e Sistema de Gestão da Saúde e Segurança no Trabalho, provocou uma desvalorização do conceito Qualidade, que assim perdeu abrangência.

É evidente que sob o ponto de vista prático, a compatibilidade dos três sistemas representa uma vantagem enorme, mas trouxe o efeito perverso de induzir nalguns profissionais o conceito de que o Sistema de Gestão da Qualidade tratava apenas da Qualidade do Produto, pois para o Ambiente, Saúde e Segurança havia outros Sistemas.

Quando pensamos no conceito Qualidade aplicado a uma organização, devíamos sempre entender que ela deve ser sempre Total, isto é: as partes interessadas não são apenas os Clientes, mas também os Trabalhadores, os Accionistas e a Sociedade em geral. E sendo assim, as questões ambientais e as de saúde e segurança dos colaboradores deveriam automáticamente estar abrangidas.

DR. PHILIP CROSBY

Para Crosby a Qualidade foi sempre considerada como sendo Conformidade.
É uma visão redutora, porque se a especificação não traduzir fielmente os requisitos dos Clientes, (expectativas e necessidades explícitas e não explícitas) a realização será sempre defeituosa. De qualquer forma, a sua visão dos zero-defeitos (ZD) por muitos considerada como mera "buzzword" desprovida de conteúdo, renasceu mais tarde com a metodologia dos seis sigma.
Neste link pode aceder a vários textos do Dr Philip Crosby

DEMING

Vale sempre a pena ouvir Edward Deming. Apesar de alguns conceitos estarem ultrapassados e outros plenamente assumidos, Deming permanece a "most remarkable person" (segundo as palavras de um seu biógrafo)

BALANCED SCORECARD: DEPOIS NÃO DIGA QUE NÃO AVISÁMOS

Dizem-me que o Balanced Scorecard está na moda.

Uma das razões para isso deve ser a sua aparente simplicidade.

Realmente o BSC é construído sobre uma lógica simples, facilmente apreensível, em que são estabelecidas relações de causa e efeito entre iniciativas que a empresa leva a cabo e os resultados estratégicos desejados.

Esta simplicidade é altamente atractiva: Dá a ideia que basta implantar o BSC e os resultados aparecem. Infelizmente esta simplicidade é aparente.

O BSC é efectivamente um excelente instrumento para transmitir internamente a estratégia e pilotar a sua implementação, mas pressupõe que a empresa domine várias competências e que os seus quadros e empregados tenham a atitude de alcançar objectivos previamente estabelecidos, que exista uma cultura que fomente o alcançar de resultados.

O BSC é um instrumento de síntese e como tal é atractivo pois introduz ordem num mundo caótico. Mas, a representação simples da realidade, não pode mascarar que a realidade continua complexa. E esta para ser modificada exige que as pequenas coisas continuem a ser feitas, com método. Todos os bons pianistas necessitam praticar diariamente as enfadonhas escalas.

Se a estratégia não está clara, não adianta ter um bom instrumento para a difundir.

Se a empresa não pratica diariamente a proximidade com os Clientes, nunca compreenderá as necessidades destes que não são explicitadas. Se o alvo não estiver visível como poderá o archeiro acertar nele?

Hoje em dia, o TQM não entusiasma ninguém. Mas as metodologias da melhoria contínua, da simplificação de processos e reengenharia são essenciais para que os objectivos e metas para os processos sejam alcançados.

Se a cultura organizacional é contrária à mudança e não promove a participação de todos é muito provável que um instrumento que visa indicar o sentido da mudança e a monitorize não seja suficiente para suprir lideranças ineficazes e sistemas de reconhecimento e recompensa desmotivadores.

É bom que isto seja compreendido caso contrário a moda pode rapidamente ser descartada.