Dizem-me que o Balanced Scorecard está na moda.
Uma das razões para isso deve ser a sua aparente simplicidade.
Realmente o BSC é construído sobre uma lógica simples, facilmente apreensível, em que são estabelecidas relações de causa e efeito entre iniciativas que a empresa leva a cabo e os resultados estratégicos desejados.
Esta simplicidade é altamente atractiva: Dá a ideia que basta implantar o BSC e os resultados aparecem. Infelizmente esta simplicidade é aparente.
O BSC é efectivamente um excelente instrumento para transmitir internamente a estratégia e pilotar a sua implementação, mas pressupõe que a empresa domine várias competências e que os seus quadros e empregados tenham a atitude de alcançar objectivos previamente estabelecidos, que exista uma cultura que fomente o alcançar de resultados.
O BSC é um instrumento de síntese e como tal é atractivo pois introduz ordem num mundo caótico. Mas, a representação simples da realidade, não pode mascarar que a realidade continua complexa. E esta para ser modificada exige que as pequenas coisas continuem a ser feitas, com método. Todos os bons pianistas necessitam praticar diariamente as enfadonhas escalas.
Se a estratégia não está clara, não adianta ter um bom instrumento para a difundir.
Se a empresa não pratica diariamente a proximidade com os Clientes, nunca compreenderá as necessidades destes que não são explicitadas. Se o alvo não estiver visível como poderá o archeiro acertar nele?
Hoje em dia, o TQM não entusiasma ninguém. Mas as metodologias da melhoria contínua, da simplificação de processos e reengenharia são essenciais para que os objectivos e metas para os processos sejam alcançados.
Se a cultura organizacional é contrária à mudança e não promove a participação de todos é muito provável que um instrumento que visa indicar o sentido da mudança e a monitorize não seja suficiente para suprir lideranças ineficazes e sistemas de reconhecimento e recompensa desmotivadores.
É bom que isto seja compreendido caso contrário a moda pode rapidamente ser descartada.
